文旅有李第二期和大家交流的主题是：国内外企业是如何在重大突发事件下如何迅速创新脱困，完成转型的。

　　首先我们看国际上对于突发事件和危机管理，是如何来定义的？国际上的统一认识是：对一个社会系统的基本价值和行为准则产生严重威胁，并且在时间、压力和不确定因素极高的情况下，必须对其做出关键决策的事件。我们从春节前的新冠肺炎的情况可以看到。1月25日国内二十一个省市自治区就把新冠肺炎作为严重危机，进行公共卫生安全一级响应，这个处置级别是在国家公共安全领域中最高的一个应急预案。在今天下午三点，甘肃省相关肺炎疫情联防联控领导小组发布公告：将甘肃省的应急响应级别从一级调整为省级三级响应。

　　这个情况说明全国的整体疫情正在向好的情况转变。我们再看这次疫情的整体变化，对我们最大的一个启示是什么呢？现在突发事件分类是非常多的。国际上把突发事件分为自然灾害、事故灾难、突发公共卫生事件、突发社会安全事件（包括经济危机等）。全球对于突发事件是如何来预警的呢？我们看一下，美国对突发事件是按红，橙，黄，蓝，绿五个等级来定义的。红色是最严重的级别，绿色是一个低层次的级别。

　　我们国家根据危急事件的性质，严重程度可控性和影响范围等因素一般分为四级：特别重大，二级重大，三级是较大和四级一般。根据分级管理原则特别重大、重大、较大和一般的危机事件分别由发生地：省级，市级和县级统一领导和协调应急处置工作。那我们从这一次武汉新华肺炎的突发事件，可以看出来的是什么呢？现在突发事件的管理中，有一个分期管理，这个分期管理是指每一个级别的危机事件，都有发生、发展和减缓的三个阶段，不同阶段需要采取的应急措施也不同，根据三个阶段，可以将危机事件总体分为：预警期、爆发期、缓解期和善后期四个阶段。此次疫情，让我们看到了对突发事件进行科学管理的重要性和必要性。加强突发事件管理成为了我们国家面临的一个重要挑战。

　　宏观和微观上的启示是：我们国家面对复杂多变的国际形势和高度聚集的国内矛盾，我们要有能力对来自外部和内部的各种挑战和风险，要抓住和用好战略机遇期。

　　特别是企业在应对突发事件中必须要认清楚，我们必须要完善的内容有哪些？首先，是对突发事件的周期管理，包括了危机预警和阶段识别。

　　第二个重点是善后处理。现在这一次肺炎以后，企业在之后的复工难题和振兴困境是摆在我们面前的。包括应急预案的培训、修订，应急预案备案和应急预案的实施都成为了突出的短板。对于金融风险，财务风险，战略资源危机与化解，特别是的国际化的管理，特别还有包括了资源与环境危机的国际事件及其化解等。这些内容都是我们迫切需要提高的。其实我们在过去看的影片：《战狼》、《生化危机》等大片其实都体现了这些内容。

　　2020年一月，国家应急管理部通报自然资源部、水利部、农业农村部、气象局等。对于一月份自然灾害造成的损失做了一个整体分析。从这个分析可以看出来：一月份，中国因为自然灾害死亡，失踪人数，摧毁房屋的数量和直接的经济损失分别比去年同期减少了86%，39%和80%。这也能看出：我们国家在传统的应急管理中，整体的体系完善还是非常不错的。

　　文旅有李知识分享平台后续的内容中，我们系统的梳理了企业数字化转型的战略和模式。

　　这是一个系统化，战略化的布局，也决定了中国文旅企业未来能否成为推动中国经济从外向型经济转为内向型经济的一个重要的发动机和推动力，欢迎大家多多关注。

　　日本是一个地震多发的国家。日本的服务型企业，它在应对地震时，他是如何制定应对策略又是如何完善的呢？首先，我们以日本最大的财团三井株式会社为例来讲解。三井财团是日本四大财阀之一，资产总额至少三十六万亿日元，雇员接近二十四万人。核心的成员公司有24家，包括各个大型垄断公司：大家耳熟能详的丰田汽车、东芝电器等等。整个组织结构中非常重要的部分是由大银行、大企业集团高层组成的首脑中，不管分管公司大小，成员均不存在上下级的支配关系，合作更有易于利益上的互惠。

　　完善产业链条，避免了像今天新冠疫情下的大量企业面临的产业链不完善导致的困境。我们在第一次直播中也特地讲了我们国内的文旅企业为什么核心竞争力弱，抗风险能力差？和我们的产业链条不完善有极为大的关系。日本的三井财团通过产业链条的组合来增大整体产业链条上企业抗风险的能力。

　　整体的产业集群布局是根据不同企业基于同一产业链结成了战略同盟，来打破地域上的区隔、界限形成更强大的整体协调机制。

　　日本虽然说是一个地震等自然灾害高发的国家，但是日本企业的海外市场和海外布局创造的经济增量其实已经达到或者说超过了日本本土的经济总量。这点是我们不能忽视的。比如说现在在国内各大商场都能看到的优衣库。

　　日本大地震以后，优衣库总裁最担心的是日本自我约束的文化会使大家更多地关注灾害的负面因素，这样的话会使情况变得越来越糟。他率先大额捐款，并且激励了其他富有人士的捐款。

　　值得一提的是：当时有很多的服务型企业为了节省能源，很多零售商店决定在夜间关闭门店橱窗和标志灯光，并减少营业时间。但是优衣库认为关灯是一个错误，这种看似自律的行为会使民众更容易想到黑暗和无助的一面。在此思想指导下，优衣库在东京的旗舰店，不仅保持了夜间灯光的明亮，让许多消费者对此表示感谢，他们说，他们在高速公路上唯一能看到的品牌标志就是优衣库。在日本的大地震以后，灾区的市长专门邀请优衣库来重新开店，他目的就是为灾民营造一种生活恢复正常的氛围。值得我们思考的是：在应对疫情下，我们如何在措施和成本之间选一个平衡点和一个最佳点，是非常重要的。

　　日本大地震以后还看到的第二点是什么呢？大量的物资需求涌现，同时有一些动态变化的需求，是需要企业用心和主动去捕捉的，这也奠定了创新思维的发展，为自己未来的发展打开足够的空间。在日本地震期间，谷歌时刻关注灾情的变化，适时地开发了一款寻找失踪人员的软件，从开发到上线仅仅两小时，这个应对是非常及时的。我们在今天的第四部分中也会讲到我们国内的企业，在这次疫情应对中也有很成功的案例。在日本大地震中可以看出民众更需要的是一种心灵和精神上的关怀。

　　这种关怀比起短期的物质迫切需求来说，是一种长期需求，更容易被我们忽视。而且，随着时间的推移，这种长期需求会越来越强烈。

　　我们现在讲内容的要点二：从全球视角看，美国的三大娱乐集团是如何灾害和突发事件的？

　　美国和中国都是全球自然灾害和重大灾难频发的国家之一。美国联邦政府一直特别重视应对和处理国内外发生的各种灾害事件和突发事件，经过长期的运作和完善，已经形成了一套快速和有效的应急处理机制和体系。

　　不论是美国的飓风、2003年的大停电事故，造成了美国东北部和中西部一些地区数千人的数千万人的工作、生活秩序受到影响。另外，美国特别重视日常的演练，保证了临阵不乱。

　　美国联邦政府有一套相应的法律和制度来保障储备充足的应急物资以及能及时地响应提供援助。我们从这次武汉疫情可以看出来，我们国家的应急物资整体准备是完全不足的。从口罩、消毒用品、酒精包括八四消毒液、防护服等等。在处置紧急突发事件中，第一时间对物资的需求就是要要求在各地都要建立应急物资的储备仓库，包括储备发电机、防水油布帐篷、瓶装水、床等物资。以保证对突发事件的第一诉求进行满足。这种全局和战略的思维就是在文旅企业的选址、投资布局和培训中，我们必须有忧患意识。

　　全球三大娱乐集团摆在第一位的就是入职安全知识培训。这个安全知识的培训包括：安全操作和突发事件的应对，而且每三个月进行一次巩固。每年联合消防部门和其他政府部门进行一次实际演练。

　　这一部分提到的全球三大娱乐集团：环球嘉年华、迪士尼、环球影城在应急管理体系中的实现和探索对我们的启示是什么？首先是：选址。我们可以看到，迪士尼公园，环球嘉年华和环球影城。

　　在全美的选址点是在哪里，大家都知道并不是在洛杉矶，是在这个佛罗里达州的奥兰多，为什么选在奥兰多？我们当时在美国考察的时候，我特地问迪士尼集团总裁，为什么选在奥兰多？他说主要有三种考量。第一是选址考量，他说，首先是地壳运动不激烈的地方，也就是不能选地震多发带。第二是气候。佛罗里达是一个四季如春的地方。一年四季12个月相对变化较小的气候和温度对游客能形成持续的吸引力。

　　把投资和政策补贴放在第一位，而非把安全放在选址的主要考量标准是目前国内文旅企业的通病。从美国三大娱乐集团对于安全性的重视和考量中我们能得到启示，具有全面可持续发展的全局观是多么的至关重要。

　　现在国际排名前十位的酒店集团基本上已经全部落户中国了。2004年的印尼海啸波及了14个国家，那一次的海啸造成了大约三十万人的死亡或失踪，超过一百万人无家可归，直接经济损失就达到了一百亿美元。这个损失是非常大的。而且，随着媒体的传播。南亚国家的受损情况迅速传遍了全世界。直接带来的影响就和我们今天所见一样，就是旅游业和零售业的全面停滞。受灾国家主要也是印尼，马尔代夫、泰国、马来西亚等东南亚的旅游胜地。

　　海啸以后。往日火爆的东南亚游线应声暂停。这个损失，他们用了接近一年的时间进行恢复。其中，国际酒店集团是如何来应对的呢？首先，是公关，海啸发生以后，很多人就以为印尼的海啸就是东南亚的海啸，东南亚国家都不能去了。酒店集团迅速公关：印尼海啸受损的只是个别地区。把真相告诉消费者，让消费者重新对东南亚旅游恢复了信心。

　　马来西亚在当年的元旦前后，向北京，上海，广州，香港，台湾等媒体发出邀请。形成一个庞大的采访团。对于该国受灾最严重的兰卡威和冰城进行报道，通过媒体告诉全世界，这里所受到的影响并不是很大。第二波公关就是邀请了很多的游客免费来入住酒店，来感受它的整体服务。不仅提供机票、提供免费住宿、还提供餐饮等。

　　此次疫情，我们看到：有七十一个国家和地区对中国的旅游发出了禁足令。中国的旅游业如何来公关已经是摆在我们面前必须要解决的核心。第三点，当时东南亚国家和中国的各个旅行社还有航空公司推出了叫东南亚“真心价”的活动，春节期间，包括泰国旅游线路在内的东南亚旅游路线进行了全面的降价，最低能达到人均一千元人民币以下。

　　印尼的海啸以后，我们从酒店集团和东南亚国家的整体反映来说，是非常迅速的。对于东南亚旅游产业的复兴起到了非常大的作用。我也希望这次疫情以后，我们国家文化旅游部也能有这样的媒体发布会。想必会对中国的旅游产业和零售行业起到一个主心骨和定海神针的作用。

　　那我们再看下第四点。在此次新冠疫情下，我们国内的企业是如何来摆脱困境来达到创新思维，完成转型的呢？我们选了几个案例，首先选了同程国旅的案例。

　　“救火”的重要举措就是：以私域流量+会员制+无界商业的全新商业模式打造的咪店。

　　咪店是11月份打造的，定位是“帮助企业、商户、个人构建、运营、变现私域流量”。短短一周时间，同程国旅在咪店的流水就已破亿，员工收入最高单周达5万，平均周收入达到2000+。这就解决了开头杨佳佳面临的两大难题：上万员工即使坐在家里也可创造收益，用咪店的工具完全能养活自己；

　　通过咪店SAAS系统，为同程国旅创造营收和毛利，缓解现金流压力。这意味着团队保住了，客户留住了，公司也活了！同程国旅已经成为这次疫情中我们国内企业自救和创新转型中非常重要的一个典型案例。

　　第二个案例，就是恒大的打折卖房，恒大打折卖房的消息基本上席卷了全国所有的媒体。恒大通过线套，相当于房屋总价值约580亿元。收了接近三亿元的定金。从昨天恒大的媒体发布会中也看到最低价的保障：包括无理由退房等一系列的福利，这让恒大的股票也有一个非常大的高涨。当然，现在媒体对于恒大打折卖房来说，有很多说是挂羊头卖狗肉，说七五折卖房都是提价以后的打折。其实和节前没有很大的变化。

　　但是我们从这个案例中可以看到，传统的房地产企业在重大突发事件以后，都可以通过数字化转型来实现企业营收的增加和团队的稳定。传统企业走到今天，就必须更重视数字化转型的问题。

　　第三个案例就是湖北稳健医疗的案例。12月20日，稳健医疗就取消了在湖北召开的年终高管会议改为视频会议。其实这说明其具有非常准确的预警判断能力。1月10日，动员口罩车间的380人，春节不休假。

　　生产N95口罩外科口罩。1月20日，又动员旗下的两家子公司春节不休假，全力生产防护产品。我们从这些来看，企业的战略思维是非常强的，并且带来了良好的媒体舆论，很有可能能帮助稳健医疗顺利上市。

　　因为时间的关系，我们做一个小结：我们在这一次的新冠肺炎疫情之后，中国的企业一定要做应急预案管理。其中一定要包括应急预案的培训、应急预案的修订、应急预案备案、特别是应急预案的实施，这样就能做到在突发事件下的金融安全，财物安全、危机的化解，特别是资源和环境危机的化解。

　　这是公共卫生危机的一次全民的演练，也希望在未来的国家治理中，能吸取经验教训，国泰民安，国富民强。让我们能有一个美好的未来，谢谢大家。

　　其实中国在未来的经济发展、产业发展中，不仅需要我们的政府、企业、知识阶层也需要我们每个人共同来关注，才能推动我们国家未来多元化、个性化、数字化、分散化为背景的新消费时代转型。只有这一个时代的来临，才能整体带动中国的消费产业发展，保障中国的经济安全，推动国家产业的顺利发展。在此，希望更多的人能加入到《文旅有李》知识分享团队中来。共同来分享、交流文旅产业最新的前沿知识和案例解析，谢谢大家。