在黄国滨看来，投行并不神圣，而是一种工程化的工具，而投行人真正的价值，就是帮助企业对接境内外资本市场，快速实现价值，帮助客户成为国际级企业，甚至通过一个企业的发展，推动某个产业崛起和经济发展......

　　在这种底层逻辑的带动下，过去，黄国滨创造多个 “第一”，第一个用国际资本市场方式进行A股上市发行、第一个带领科技项目赴港上市、第一个“Ａ+H”股发行的银行……这些“第一”，也让其在业内声名远播。

　　在业内，黄国滨有句出名的口头禅。“如果你想赚到小钱别来找我，如果你想打造一个事业，成为国际领袖，我来帮你！”

　　曾任摩根大通证券(中国)有限公司执行长的黄国滨，是一位资深的投行“老兵”。近30年的投资银行经验，让他亲历了多个产业周期，对全球一、二级市场有着深刻的理解。

　　过去30年时间，他创下了多个开创之举：带领摩根大通进行“ALL IN TECH”的转型，促进整个行业的升级；参与并操盘了百余市场重磅私有化、融资和并购项目，极大的推进中国国企、民营项目的高质量发展；帮助并推动中粮，中石化，招商银行，东风汽车，中信银行，中联重科，海螺，福耀玻璃，众安保险，安踏，海尔、奈雪、荣昌生物，君实生物，小米，顺丰等优秀企业完成境内外上市及国际并购大型项目，创造了多个标杆性案例。

　　在中国市场，见过多个周期变动、有实际操盘能力、并主导大量艰难项目重组上市的投行家并不多见。

　　黄国滨亲自服务30多家核心国企和民企的核心客户，带领团队服务300百多家中国优秀企业......在这份靓丽的投行履历背后，是多年沉心的研究、大胆创新的魄力，以及对宏观局势敏感的判断力。

　　在长达2个小时的访谈中，黄国滨罕见分享了过去的业绩、今天的热门话题/产业格局，以及对明天的预判。下文为节点财经《大宝访谈》深入访谈黄国滨的要点内容：

　　●行业在变化，投行作为一个服务机构，作为生态链上一个很重要的环节，一定要拥抱变化，如果还用原来的组织架构，就会使得效率降低。

　　●很多项目分分钟就能做上市，但上市后呢？上市过程中好坏是看不出来的，但直接体现在上市后的股价上。比如上市过程中团队的搭建、公司治理结构。靠临时拼凑是不行的。

　　●不论任何年代，优秀的企业家对自己的事业都是充满热爱的。且他们的学习能力很重要，任何产品、任何服务，都不可能一成不变，需要企业家不断学习和迭代。

　　●我做了7年摩根大通的CEO，平均每周工作100小时，每半个小时为单位开一个会，严谨超时。我希望自己也有时间抬头看路，去抓住新时代的新机会和挑战。

　　●投行人士就是陪企业家“散步”，更重要的是帮助企业家“看路”，做企业家的长期朋友，做企业家的“诤友”。投行人士在企业家身边，但你不是企业家。把自己定位准确，帮助企业发展、解决问题，做资源赋能这才是对的。

　　●人工智能和技术的研发，能够更加有效的推进产业的发展，从某种意义上，真正的实现效率提升。

　　崔大宝：您的黄金职业履历中，经历了中金、高盛、摩根大通，是顶级华人投行家，在您操盘之下，跨行业服务了很多优秀的上市公司，包括能源、工科、汽车、科技、互联网、医疗等等。结合当下的环境以及您服务的企业，如何看待投行家助力中国经济高质量发展？

　　我是一个“异类”，我毕业于同济大学，是工程师背景，从工科加入国际投行的是一个“异类”；我是英国留学的，英国留学的毕业生在美资投行任高管，这也是一个“异类”，当时算是绝无仅有的；我是外资投行中国投行负责人，通过考试拿到了国内证监会高管资格，除了管投行还管全牌照的证券公司，我在这个群体里面也是一个“异类。

　　能做这样的“异类”，我要感谢这个时代，感谢有这样一个机会，到了一个好的平台。

　　我在中金的时候，更多操盘的是国企重组改制和上市，到了高盛和摩根大通，帮助更多民企以及更市场化的科技企业融资上市及境内外并购业务。

　　人仅仅有幸运还不够，更需要努力思考、不断学习。我从事投行接近30年，有20多年管理经验，我和别人最大的不同就是自身进行了很多思考。我在中金任职开始，已经进入人力资源委员会，战略发展委员会，当时我开始思考很多东西，虽然是做投行，但我的思维逻辑在底层设计上，和投资是很像的。我是“长期主义者”也是“守正出奇”的操作者。我会着眼于未来，从战略高度考虑问题。

　　崔大宝：在摩根大通您推动了ALL IN TECH的改革，这是基于怎样的思考进行的创新？

　　黄国滨：在摩根大通时，我推动了ALL IN TECH的颠覆性改革，这是全球投行近200年来首次创新性的改革。可想而知，难度非常大，但我们还是坚持走出第一步。

　　AII IN TECH的颠覆性改革，是以客户为中心，科技为“轴心”的行业架构有三个特点：第一，我们服务的整个平台必须是科技导向的，所有的行业都有科技元素，所以称为all in tech；第二，所有的投行家都必须掌握基本的科技技能，有科技DNA，否则他们将无法生存。我要求我们所有的投行团队成员都要学习“BASIC”，B代表Blockchain, A代表AI，S代表Security, I代表IoT, C代表Cloud和Computing。 第三，我们的行业设置有别于传统行业覆盖模式，行业设置是根据商业逻辑、客户需求及商业需求来设计的。

　　黄国滨：举个例子，比如众安保险，他们是数字化手段，用AI技术提供保险服务，他们即是科技公司又是保险金融公司，按照传统投行行业组设置要么TMT组来服务，要么金融组来服务，其实他们都需要，如果是一个行业组，就不能提供最好的投资银行服务。再举个例子奈雪的茶，这是全球新式茶饮第一股，大家以为它是一个零售消费企业，其实它是一个以数字化和AI驱动的科技零售企业。传统的消费组显然已经不能服务这样的科技消费企业。

　　我想传达一个信息给所有的从业者，每个人要在这个行业工作，就必须要掌握tech的知识能力。

　　我们有很多的内部培训，甚至于打乱行业重组，让所有的我们的投行人士能够服务一些科技公司。在新的架构下责任非常清楚，我们将提供一站式的服务，在这种状态下，大家都是tech-banker（科技投行家），所以我们可以利用整个平台、后台以及摩根大通的大平台来提供服务。

　　黄国滨：在中国所有公司都在拥抱互联网，拥抱数字化，所有公司都希望能够成为一个科技公司数据公司。进行AII IN TECH的推动和改革，并非一日之功，而是理念和源头的改革。回到投行存在的价值，一定是你的思维逻辑、你的组织结构、你的团队架构能够更适合、更好的服务你的客户。

　　作为华人投行家，能为全球投行的推动创新进步做这样大的实施和决策，我自己触动也很大。目前，全球很多其他投行和PE机构也在学习这种架构。

　　行业在变化，投行作为一个服务机构，作为生态链上一个很重要的环节，一定要拥抱变化，如果还用原来的组织架构，就会使得效率降低。

　　崔大宝：业内有一个非常出名的案例——众安保险，当时这一改革，给众安保险的上市带来哪些变革？

　　黄国滨：众安保险是第一家金融科技公司赴香港上市的企业，这加速我们的改革进程。众安保险是一家科技公司，并提供金融服务。未改革时，只有科技组为这类科技企业提供服务，但他们不懂金融，更不懂保险，无法和企业具体沟通保险的定价等金融、和商业逻辑的问题。所以必须科技组和金融组联合为企业提供服务。后来我们就专门设立金融科技组。这个组就是为所有的金融科技公司提供服务。

　　传统的投行是用类似合资合作模式为这样的科技公司提供服务。这种模式从统计概率的角度看，75%的可能性是做不好的。这样的结构投行服务团队没有ownership（所有者）的。这就意味着，如果项目出问题了，TMT组可能抱怨保险组不懂技术，做不好项目，保险组也会抱怨TMT的人不懂保险业务，不理解客户需求，所以实际上是没有人承担责任的。而这种合资的结构也将导致客户不知道应该去找谁来负责。

　　我们当时对行业组进行了重新的划分，每个行业组都与科技有关，每个行业组都有自己的独角兽。

　　黄国滨：首先，年轻人特别喜欢。很多年轻人感到非常兴奋，他们觉得自己都是科技投行家，虽然并不会一夜间天翻地覆，但是至少年轻人有这个机会更懂科技。否则，只有TMT的人懂科技，其他人都不懂科技，年轻人也将是很难留住的。

　　第二，增进与客户的沟通。在以前的结构下，在与服务的客户交流时，很难有相关行业的手段和渠道甚至共同的语言的。而新的结构是根据商业逻辑设计行业的，你可以很清楚地把它放在行业中，而且可以利用整个平台来提供服务。

　　黄国滨：我们虽然是做投行服务的，投行的基本功能是企业和资本市场的桥梁。所以我们需要站在企业家的层面，了解他的痛点在哪，以及他需要解决什么问题。这样我们才能以资本市场和投资者能够听得懂的语言去推介企业。才能实现双赢。

　　所以对于投行而言，一定是资源利用的效率最大化、服务专业最大化、协同高效最大化。

　　崔大宝：作为资深投资银行家，您把中国科技企业带到了港股资本市场上，背后有哪些故事，对行业有哪些价值和意义？

　　在过去30年投行生涯中，我有幸主导了上百家企业投资银行服务，包括境内外重组改制，上市融资，跨境并购等等。我自己持续服务的核心企业超过30家，包括中粮、中石化、中联重科、福耀玻璃、海尔、安踏集团、荣昌生物，顺丰等。其实每一个案例都是经典，每个项目都有很多创新的操作。

　　我认为一个好的投行人士的价值就根据客户的提出创新方案。”Be creative, Be innovative”，这是我对我自己的要求，也是对我团队的要求。我试图每一个项目都与众不同。就像好的导演在拍经典的电影。

　　众安保险的例子比较典型，可以重点讲一下。众安保险是第一家赴港上市的科技企业，实现成功上市，引起市场巨大关注。在此之前，更多科技项目都是登陆纳斯达克，去美股上市。我们打破了市场固有的观念和模式，让更多企业和投资者关注到港股的机会。除此之外，我们为其引入了大型国际投资者，包括孙正义的软银愿景基金作为基石投资者。这都使得众安保险的上市，成为一个标杆的创新项目。

　　此后上市的科技项目有了参照性。我们推动平安好医生时，一些关于盈利的困扰都被打消了。之后更多科技企业来港上市。也正是基于此，香港监管部门和港交所对科技股的审核和监管有了全新的认识，进入全新阶段，香港率先推出了18A，引发了生物药研发企业香港上市的高潮。最近又推出18C。这些进展，拓宽了内地科技企业的融资渠道，打开了企业国家化视野，助力中国企业产业的腾飞。

　　举几个例子，如招商银行是第一家完全按照国际标准进行A股上市的，在2002年创造百亿的融资额度。

　　中信银行是第一家同时进行Ａ+H股发行的银行。引用当时陈小宪行长的话，这个项目创造“方案最好，执行最快，效果最高，估值最高”的结果。

　　海尔实现A+H股两地上市。一个项目里包含四个大项目，这是过去二十内，香港资本市场最复杂、时间最短、资本市场反应最好的项目；

　　奈雪的上市，这是中国第一支新茶饮消费股，从启动到上市仅仅6个月就完成资本市场一跃，我们为其抓到了最好的市场窗口；

　　荣昌生物香港上市是deal of year,一年后成功实现A股上市。这也是融资效率最高的生物药企业；

　　协助安踏成功并购Amer（亚玛芬），在最短的时间内提供母公司和被投企业56亿美元融资。实现融资结构最优化；

　　顺丰并购嘉里物流，是在境内外两个上市之间进行，并独家提供20多亿美元融资安排。

　　崔大宝：2023年，我们仿佛进入了一个新时代，从市场环境、行业格局、发展规律在内的各种因素都在变化,对于投资银行特别是纯外资控股投资银行提出了新的挑战。结合目前复杂多变的国际环境,您认为投资银行面临哪些机遇和挑战？

　　过去科技公司都是去纳斯达克上市，在摩根大通时期，我们助推了众安保险、平安好医生等项目回到香港上市，并开创了诸多先河。2017年，众安在线在港挂牌上市,这是当年最受瞩目的IPO事件之一。400倍的超额认购热忱渲染下，上市3天内，股价暴涨40%，并一度摸高至97.8港元。

　　在这些过程中，为监管部门献言献策、帮助企业上市融资，我们做了大量的工作，从历史角度看，很多都是革命性的。投行这个行业的辐射力是很大、很广泛的，这也是我认为投资银行一个很重要的价值——通过某种产品，推动产业的发展或者推动国内公司的发展。

　　东风汽车因为历史问题，在上市前有一些架构问题。当时，我们查询了全世界资本市场，没有一家像东风汽车这样复杂的案例。但是汽车行业属于密集型行业，一定要通过资本市场来发展。为了突破限制，就必须创造新的治理结构。我们当时写了长达72页的报告，申请两次特殊遴选委员会，花了两年的时间，帮助项目上市。

　　黄国滨：东风汽车的披露和治理模式，既不能当做完全的子公司对待，也不能用权益法合并。只能按照50:50的比例去合并，这些创新突破后，最终成功帮助项目成功在香港上市。

　　在这个过程中挑战非常大。最大的阻碍是政策性的，因为没有先例，我们也不清楚监管会怎样看待这个案例。通过层层突破和努力，我们最终得到了相关部门的支持，这是史无前例的。

　　我们接触到中联重科时，他是一家A股上市公司，由于需要在海外发展业务，需要进行美元融资，并在香港上市。但当时中联重科非常担心，去香港上市得不到股东大会的批准。

　　这个故事很有意思，当时我拿着方案亲自去送给董事长，我给他打电话，问他在哪？他说他准备去机场。我说我去送您，就在去机场的路上，我只用去10分钟时间给他汇报这个方案，到机场的时候，他已经迅速做出了决策，把未分配利润进行送股，比如10股送15股。因为没有现金支出，所以这在会计上就是从左口袋放在右口袋，都是公司资本金，只不过未分配利润变成资本公积了，结果就这一个方案，股价就连续两个涨停板。

　　但当时董事长有两个不相信，第一个不相信我们这样的一个财务设计能够使得股价有如此好的表现。第二个不相信保密不出问题。

　　最后这个创新的完成了这个方案帮助顺利的通过股东大会，并在中联重科完成A股增发之后的一年内成功完成H股上市。这在整个行业都具备创新性。

　　崔大宝：很多企业家不会和投资银行打交道，也没有太多机会接触海外的投资者，投资银行作为中间的服务方，您有哪些建议给企业家？

　　中国企业在与海外者投资者打交道时，第一、需要明确了对方能带来的资源。现在，很多科学家创业，并不明白资本的力量。企业想要成规模发展，一定要有强有力的资本助力。资本不单单是资金，而是对方能带来的资源能力。

　　第二、重视资金链。企业发展到不同的阶段，需要的资金能力不同。过去，市场上也有很多沉痛的教训，企业发展得很好，但资金链断裂了。所以企业家一定要重视资金的能力。

　　第三、找志同道合的投资人。创业者需要投资者的帮助，尤其是那些能够花资源、花精力帮你的投资人。事实上，投行不仅仅是一个上市的动作，在这之前，还需要资源的赋能、再融资等等。好的投行不是一锤子买卖，而是企业家的战略合作伙伴，长期陪伴的朋友。

　　很多项目分分钟就能做上市，但上市后呢？上市过程中好坏是看不出来的，但直接体现在上市后的股价上。比如上市过程中团队的搭建、公司治理结构。靠临时拼凑是不行的。

　　如果是今天，好企业有一个明确的定义——拥抱科技。用先进的科技手段重塑传统行业的企业，就是投资者们看好的项目。如果再具体一点，首先创始人的格局和视野。他是个小富即安的、想赚点小钱的，还是想成就一番事业的。这是完全不同的两种创业者。企业能够做多大，完全取决于企业家。

　　海外投资者非常重视企业的团队建设和文化打造，且非常重视团队的配合。一个人的精力是有限的，就算企业家个人是个天才，也不可能面面俱到。一个不会组织团队、管理团队的企业家，很难促使企业长治久安。另外，企业家的格局和眼界要放宽，产品和服务不应局限在国内，而是放在全球视野去拓展业务。产品或许在中国生产，但一定有全球竞争力，可以卖到海外。

　　崔大宝：经历这么多项目,接触合作这么多企业家,您认可的这些企业家有哪些共同点？

　　黄国滨：我觉得第一点、企业家创业，不论是在任何的年代，他们对自己的事业都是充满热爱的。第二点，企业家的学习能力很重要，任何产品、任何服务，都不可能一成不变，需要企业家不断学习和迭代。

　　崔大宝：今年有一个特别火的词Chat-GPT，您站在投行视角下，如何看待Chat-GPT对这个行业的影响？

　　黄国滨：人工智能和技术的研发，能够更加有效的推进产业的发展，从某种意义上，真正的实现效率提升。我和不少业内的大佬进行过交流，得出一致的观点是，Chat-GPT处在革命性的阶段。

　　我本人虽然是工科出身，在投行领域，我曾创造性的做出了一个领先行业200年的组织结构和理念AII IN TECH。这种追求先进技术的基因，让我们始终保持对先进技术发展的追踪。

　　Chat-GPT的出现，对行业梳理公司的这种模式，会出现革命性变革。比如说组织结构设置、运营的模式的设置、服务的方式和服务的手段，都有可能出现很大的变化。

　　黄国滨：在我看来，第一、一定要对Chat-GPT保持高度关注和重视；第二、与Chat-GPT相关的企业家、技术大咖保持密切的交流。

　　过去，我见证了互联网的崛起和泡沫化，也见过了很多不同产业周期性发展。这都给我自己一个警示，任何新技术的推出，一旦变的过分火热，都会有泡沫。从这个角度上来说，现在投资追风可能不一定是最好的时候，但熬过这段时间，真正优秀的公司一定会出现。

　　崔大宝：结合当前的大环境，您看来，短期和中期来看哪些行业会在资本市场备受瞩目?

　　黄国滨：首先能够很明确的是，所有行业都可以重塑，但是要拥抱科技，拥抱数字化，拥抱AI、拥抱云计算、大数据。此外，还有一些新出现的行业，比如与ESG环境持续相关的这些行业，新能源行业。

　　具体到新能源产业，乘用车、摩托车等消费能源相关产业也在崛起，尤其是涉及环保、储能、氢能的产业。

　　我也接触了一些新能源企业，他们的做事风格还是管理方式与传统企业有很大不同。现在特斯拉已经实现了线上销售，这说明不仅汽车的动力系统在变革，整个服务体系也在重构。

　　现在很多品牌的塑造理念，不仅有极致的产品基因，还有尊重用户的理念。两者碰撞结合，恰恰印证了创新的核心。

　　崔大宝：作为资深的投资银行家，可以说见证了中国投行的一个改革以及创新的进程。您认为，一个成熟的或者说是一个能为客户创造不断价值的投行人士，需要具备哪些专业素质和特点？

　　黄国滨：第一点、沟通能力；第二点、对全球资本市场的了解；第三点、对企业家有共情和同理心。 投行人士就是陪企业家“散步”，更重要的是帮助企业家“看路”，做企业家的长期朋友，做企业家的“诤友”。投行人士在企业家身边，但你不是企业家。把自己定位准确，帮助企业发展、解决问题，做资源赋能这才是对的。

　　崔大宝：资本市场变化确实莫测就像今天的天气一样，今天上午还晴天，马上要下雹子，变幻莫测，这样的环境下，企业家进入资本市场需要做哪些准备？

　　黄国滨：作为企业家，首先把自己的业务，核心竞争力发挥出来，这是最基本的。巧妇难为无米之炊，你如果本身的业务做得不好，没有特点、没有竞争力，其他的都是空谈。

　　第二点，你要交一些资本市场或者是金融业的朋友，在早期的时候给你做一些诊断，可以给你提一些建议。这样你根基打得越扎实，你的楼会建得越高。

　　如果在早期的时候不太重视这些，你就会出现一些硬伤，结果出现一些股权结构、治理等方面的隐患。

　　第三点，企业家不单要低头做事，也要抬头看路，包括大的国际环境，业务发展，资本市场的选择，这些方面要提前做一些布局。

　　黄国滨：我现在仍然是摩根大通的顾问，不做日常管理了。我现在为什么要做这个决定？我做了7年摩根大通的CEO，平均每周工作100小时，每半个小时为单位开一个会，严谨超时。我希望自己也有时间抬头看路，去抓住新时代的新机会和挑战。

　　今年，我有了更多的时间到处走走，了解世界，去见企业家，花时间帮助年轻的创业者。

　　另外，我是同济大学校董，我同时也在帮助同济大学医学院和材料学院的建设做点自己的贡献。

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