山东省潍坊市临朐县弥水学校教育集团组织集团会。本版图片均由学校提供

　　近年来，集团化办学作为推进教育优质均衡、激发办学活力的重要路径，在整合教育资源、提升办学质量等方面发挥着关键作用。实践中，如何实现集团内学校共融、资源共享、特色发展与高效管理，成为破解集团化办学“联而不紧”“融而不深”等难题的核心。本刊今天起推出“聚焦集团化办学”专栏，邀请专家和校长深入探讨，敬请关注。

　　教育集团化办学已成为扩大优质教育资源、缩小校际差异、推动中小学共同发展的重要办学模式之一。其本质是根据集团成员校的共同发展愿景，将若干所学校组成发展共同体，在教育理念、学校管理、教师队伍建设等方面发展提升，把每一所学校都办成社会认可度较高的学校，整体扩大优质教育资源覆盖面。由于教育集团各成员校在发展历史、办学资源、所在社区等方面存在差异性，容易产生集团化办学“联而不紧”“融而不深”“深而不共”的问题，这就必须构建以文化共融为核心、以制度共建共治共享为支撑的协同发展机制。

　　文化是一所学校的灵魂，是学校发展的原动力，一所学校就是一部文化发展史。在集团办学过程中，各成员校由于发展历史、办学理念、办学习惯等形成文化差异，很容易造成成员校表面联合却难形成共同发展的精神内核。要破解集团校之间的文化隔阂，关键在于构建共生的文化生态。

　　一是寻找各校共同的文化基因，提取“文化公约数”。集团校可组织各成员校全面梳理学校发展历史，挖掘学校办学共同点，如共同的服务地区、文化地域、人口群体等，消除成员校之间可能存在的历史差异、竞争关系或误解。比如，山东泰安东岳中学教育集团确立了“各美其美，和谐共生”的校园文化理念，通过创建互融共进的集团办学核心文化，为集团长久发展注入了原动力。还有的教育集团通过挖掘成员校校训关键词、地域文化的交集，找寻共同的文化基因，建立统一文化发展内核。

　　二是推动各成员校文化共创。集团各校文化共生，不仅存在于发展历史和共同的办学机制，还存在于发展过程中打造的集体文化载体，包括集团标识、吉祥物、主题曲、文化墙等。比如，江苏南京四小教育集团共同设计学校标识，两个相互交错的三角形象征着集团内3所学校同心协力、共同前进，不仅展现了每所学校的独特特色与自主发展能力，更强调了它们之间的紧密联系与整体共进。还有的教育集团通过共同设计开学礼和成人礼等集团活动、开发文创产品等，实现文化的共创共生。

　　三是通过教育项目活动促进文化浸润。组建跨校际团队，让成员校师生在共同目标下紧密合作，教育集团可通过设立跨校混编项目组，以活动任务驱动成员校文化融合。同时，师生还可通过挖掘教育故事等方式，呈现成员校的发展差异，共建感人教育故事、共塑集团文化。比如浙江杭州天长教育集团通过师生分享成长故事，建立集团发展故事库，消除了学校间的文化差异，凝聚起集团共识；北京中关村第三小学教育集团借助校际图书馆互通借阅系统，释放物理空间融合信号，增强师生集团文化认同感与归属感。

　　需要注意的是，集团校文化融合需避免强推龙头校校训、以龙头校文化取代其他成员校历史文化传统，也不能要求薄弱学校放弃自身特色迎合强校。要明确，教育集团的文化融合不是消除差异特色，而是让差异成为共有资源，因此集团化办学不是简单地复制或抱团，而是要结合各成员校实际，找到共同的文化内核。

　　管理制度是学校良好运行的枢纽。常见的集团化办学模式是以一所优质学校带动若干薄弱学校，然而由于牵头校和成员校在发展基础、发展优势等方面存在差异，很容易造成强制性的统一管理制度与成员校“水土不服”，还会造成成员校优质资源流动的浪费。要破解各校制度差异、提高教育集团治理效率，需做到既有统一制度，又有弹性协同。

　　一是建立标准化的基础管理制度，筑牢集团校共同发展的制度根基。教育集团的建立旨在扩大优质教育资源的覆盖面，而牵头校之所以优质，其高效的学校管理制度是重要因素。因此，教育集团可通过制定标准的统一管理制度，特别是制定品牌标准、课程目标、师德规范、安全管理、质量评估体系等刚性底线标准，确保集团品牌的一致性，抬高教育质量的底线。同时，要建立集团校不同学段、校际之间教育资源贯通与协同配置机制。例如，北京丰台二中教育集团为推动集团发展走实走深，通过共商、共建、共享、共生，建立了10个统一的集团管理制度，涵盖党委和行政领导、教育理念、培养目标、考核评价、人事安排、工作计划和总结、文化标识、课程体系等，确保在统一基础上共享优质资源。这种统一不是“大一统”地被动服从，而是要求成员校因地制宜，在统一的基础上提高管理效能。

　　二是明确成员校“弹性空间”的边界。破解制度差异，并非追求制度完全一致，而是要让每所学校的制度能推动自身高质量发展。在集团标准制度的基础上，可建立分层授权机制，鼓励成员校在授权范围内自主设计特色课程、校园文化、教师激励方案。比如，可将制度分为3类模块：标准化模块（40%），为核心制度，成员校必须无条件执行；推荐模块（30%），集团提供多种方案，成员校可进行选择或微调；开放模块（30%），成员校可因校制宜、自主创新。以四川成都天府四中教育集团为例，其在制定集团发展战略规划等“共同愿景”制度基础上，探索“一轴多翼”保障机制，确保集团发展多元化，标准化模块夯实成员校基本发展能力，弹性机制激发成员校原生发展力，在共性与个性的平衡中，促进成员校共同发展。

　　集团化办学过程中，因优质校带动薄弱学校易产生心理壁垒，容易出现主校和分校间的等级观念、薄弱校缺少归属感等问题。这就需要加强成员校间的交往交流交融，消除心理隔阂，增进师生的情感认同，形成荣辱与共的教育共同体。

　　一是要建立共同的身份认同。教育集团不是简单的“强校带弱校”，要确定清晰的共同愿景，让成员校明确“我们在一起要做什么，最终要达成什么目标”。成员校共同制定集团发展的中长期目标和核心价值，可以让各校认识到，个体成功与集团声誉休戚相关，同时，也要让成员校感受到“困难时有人助力”的安全感和“学校闪光点可融入集团”的荣誉感。比如，北京一零一中教育集团在解决“我是谁”的心理归属问题时，在广泛宣传集团主流文化的同时，更尊重各个校区的文化传统与办学特色，实现“各美其美、美美与共”，这使得矿大分校原有的“铁人王进喜精神”特色文化融入了集团文化。

　　二是要建立共同的治理决策参与机制。确保每个成员校在集团核心决策机构中有实质话语权，涉及资源分配、项目立项、人事流动等重大决策时，都需经过充分协商和民主程序。这种公开透明的参与机制，能按需配置优质课程、师资、设备、培训机会、教研等资源，让每所学校都成为贡献者与受益者。

　　三是增强情感联动、增进归属感。针对学生，可组织常态化的跨校学生交流活动，如研学旅行、社团联谊、竞赛与文体活动，帮助孩子从小建立跨校友谊；针对教师，支持和鼓励建设多种教师社群，并提供必要资源与空间。在集团各项活动中，要关注“发展中学校”的诉求和感受，给予更多倾听、支持和展示机会，避免其产生“被边缘化”的心理。比如四川成都七中的“双导师制”，通过“师徒制+项目制”培养本地教师，云端名师定期开展教学示范、课例点评，本地教师参与课程开发、学情分析，在协作中提升专业能力，实现从“个体成长”到“团队共生”的转变。

　　总之，高质量的集团化办学生态不是“整齐划一”，而是构建成员校“各美其美、美美与共”的教育生态圈。打破有形与无形的围墙，让文化、制度、资源在集团内自由共生，才能真正实现从“物理联合”到“化学反应”的质变。